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日本长租公寓发展经验

  2018-02-13 09:07:02   来源:睿信地产咨询 手机阅读
  日本租赁类住房占总量约30%。截至2013年,日本住宅总存量为6063万套,其中租赁类住房共有1852万套,占比约30%。
  - 01 -   日本长租租赁住房市场概况   日本租赁类住房占总量约30%。截至2013年,日本住宅总存量为6063万套,其中租赁类住房共有1852万套,占比约30%,而在历年的新开工中,租赁类住房占比稳定在40%水平。租赁类住房中,归属于私人的占比高达79%,归属于政府的比例为10%,而归属于UR(Urban Renaissance,独立行政法人都市再生机构)和社会企业的比例仅为5%,可见日本是以私人住宅租赁为主导的市场。   图1.日本出租住房占住房总存量的30%   数据来源:日本国家统计局,睿信地产千亿国际客户端下载院   图2.出住房中私人住房占比高达79%   数据来源:日本国家统计局,睿信地产千亿国际客户端下载院   日本公寓租金走势较为平稳,2004年至今,日本三大都市圈的租金走势较为平稳,首都圈公寓的平均租金稳定在8500yen/month/tsubo水平(约合160元/月·平米),而首都圈中的东京23区的租金为全国最高,在10000-11000yen/month/tsubo区间(200-220元/月·平米)。   日本的专业化管理有效地保证高出租率。日本租赁住房的管理方式正在由私人管理向专业机构管理转型,1993年全日本共有约1814万套租赁住房,其中仅有16.5%由专业机构管理,而到了2013年,租赁住房的总量上升至2281万套,由机构管理的比例也上升至35.8%,等同于10年的增量全部来自机构新增管理租房。出租率方面,受2008年金融危机影响,日本整体住房出租率有所下滑,2013年私人管理下的出租率已降至75%,而专业机构管理下的出租率仍维持在90%的较高水平。   图3.日本专业机构的出租率更高   数据来源:Zenkoku Chintai Jutaku Shimbun newspaper company,睿信地产千亿国际客户端下载院   - 02 -   标杆企业——Leopalace21   (1)公司概况   Leopalace21公司成立于1973年,1989年于日本JASDAQ市场挂牌,2004年在东京交易所上市,主营业务为公寓建造及公寓租赁,同时辅助发展酒店、度假村以及老人看护等其他业务。截止2016年,公司运营的租赁房间数量高达56.87万间,数量位列日本第二,仅次于大东建托,运营物业主要分布在日本的7大区域,其中东京区占比第一,占比29%。2016年公司营业收入为5204.88亿日元,其中租赁业务占比81%,建造业务占比14%,实现营业利润为228.98亿日元,其中租赁业务实现营业利润224.6亿日元,建造业务实现营业利润50.5亿日元。   图4.2016年Leopalace21业务收入结构   数据来源:Leopalace21年报,睿信地产千亿国际客户端下载院   (2)Leopalace21发展战略——从建造商向租赁运营商转型   Leopalace21作为当前日本最大的租赁公寓运营商之一、包租模式的典型代表,在成立之后,经历过多次战略转型,伴随着日本房地产市场的整体变化,其业务模式也几经变更。根据公司的战略方向与经营模式,将公司的发展分为三大阶段。   图5.Leopalace21分业务营业收入(亿日元)及三阶段战略变化情况   数据来源:Leopalace21年报,睿信地产千亿国际客户端下载院   第一阶段(成立-1992年):新房建造开发销售阶段,该阶段新房销售是公司收入的主要来源,80年年代末至90年代初,新房销售收入平均占比在80%以上。这一阶段,租赁业务处于起步阶段,主要致力于城市型、一室户租赁公寓的开发建设以及管理。   第二阶段(1993年-2008年):“建造+租赁”协同发展阶段,公司建立起“建造+租赁”协同发展的商业模式,但更加侧重建造业务,本质上是“以租引建”,以包租合约吸引建造订单。两大业务的协调发展,使得公司成功度过地产泡沫破裂之后的危机,同时,建造业务的发展反过来也推动了公司管理公寓数量的快速扩张。   第三阶段(2009年之后):转型聚焦租赁业务阶段,一方面收缩建造业务,并配合租赁业务进行有选择性布局。另一方面,租赁业务实行精细化发展,重点布局人口正向流动的经济发达区域。尽管公司依旧实行“建造+租赁”协同发展,但战略上发生根本转变,由之前的“以租引建”转变为“以建引租”,全面转型为一家专业的租赁公寓运营商。该阶段,公司“建筑+租赁”两大业务,分别从房源(房东)以及客源(租客)两端出发,通过土地规划、公寓建造以及租赁管理等全流程的各类服务,最终形成了房屋全生命周期的业务闭环。   图6.Leopalace21建造+租赁商业模式   数据来源:Leopalace21年报   (3)Leopalace21核心能力   Leopalace21作为日本规模化运营的公寓企业,其各方面优势的构建都紧紧围绕着承租、收租以及运营的“降本增收”来实现。   房源获取:“以建引租”,高效率、高品质获取房源   依托于建造优势,围绕“房屋生命周期”开展一系列服务使得其获取优质房源的能力大大增强。公司的建造商属性,使得其在承租项目时拥有普通包租方没有的3个优势,一是拓宽了项目获取渠道;二是产品定位更能跟进市场需求;三是保证了包租房源的品质。   表1.Leopalace21在房源获取端的优势   数据来源:Leopalace21年报,睿信地产千亿国际客户端下载院   出租模式:“长短租组合”优化配置   Leopalace21的出租模式主要以一年以上的长租为主,但为了覆盖一大批短外派出差的商务人士,公司自1999年起便推出部分房源可作短租(一个月起租)业务,短租业务作为长租业务的补充,目的是为了降低空置率。为避免开展短租业务之后原先的长租客户倾向于签订短租合同,公司在租金上实行差异化战略,即合约租期越长,月租金价格越便宜,以此吸引有长租需求的客户尽可能签长租合约。   公司长租为主短租为辅的业态,既满足了客户群体的多样化需求,同时长短租错配也提高了对空置房间的利用效率,并通过短租租金上浮与长租形成差异化,在实现房间最优化配置的同时保障了盈利。公司目前租约结构合理,短租业务的占比约为10%左右。   表2.Leopalace21常规租约与短租约对比   数据来源:Leopalace21年报,睿信地产千亿国际客户端下载院   招租获客:“线上线下”全渠道营销,“团体客户+个人客户”全覆盖   在招租获客上,Leopalace21非常注重企业团体客户的开发,相比于分散的个人租客,企业客户的获客成本相对较低且合作关系稳定。为了服务企业客户,Leopalace21在2006年设立一家专门为企业客户提供住房安置和管理服务的子公司,针对每个重点行业的企业客户,安排专业的营销团队,根据每家企业的特点和需求制定租赁计划,包括租赁形式、租期长短和租房数量。Leopalace21企业租客占比已连续多年在50%以上,并呈现逐年扩大的趋势,2016年该比例已达到56%。   而在个人租客的拓展上,Leopalace21建立了涵盖线下直营店、加盟店、地区中介合作,以及线上综合平台建设的全渠道营销。目前公司拥有189个直营店以及109家加盟店分布在全日本各地。此外,公司还与2.8万名当地的经纪人合作拓展招租渠道。针对PC端以及移动端普及趋势,公司逐步完善自身信息平台的建设,涵盖了从前端招租到后端租后服务的全流程信息平台,信息平台的完善构建首先使其成为了线上导流获客的强有力渠道。公司所有的项目信息都可以通过公司建立的信息平台进行查询,租客可以在页面筛选地区、租金范围、是否需要保证金以及周边交通设施等信息来快速寻找到与自己需求相匹配的房源。   租赁服务:提供市场化的全流程服务   公司构建了完善的全流程信息平台,其作用不仅在于线上导流获取获客上,在服务端,信息平台同样发挥着重要的作用。2013年起公司的服务信息平台“MYPAGE”投入使用,平台为租客提供了包括日常用品采购,干洗送货上门、清理房间等各类型服务,并且服务范围在持续扩大,仅在2015年新增服务就多达22个。   图7.Leopalace21信息平台“mypage”页面   数据来源:Leopalace21官网,睿信地产千亿国际客户端下载院   Leopalace21的信息平台“MYPAGE”上提供的服务都是Leopalace21通过与第三方公司进行市场化合作来提供,所有服务均需向第三方公司付费,但针对Leopalace21的租客会有相应的折扣或代金券的优惠。这种模式可以在不增加后台人员配置的情况下提供更为丰富的服务,既为租客的生活提供了便利,同时也使自己可以专注于租赁公寓的开发与管理,避免人员冗杂导致管理效率低下。Leopalace21服务的运营模式更“轻”(全部与第三方市场化合作),真正意义上的“重服务,轻运营”,这使得公司的运营管控效率得以提高,公司人房比始终处于高位,2016年平均每个员工管理房间数量为161间,总体略高于EQR的管控效率。   - 03 -   对我国长租公寓企业的发展借鉴   Leopalace21作为日本包租模式的典型公寓运营企业,其对我国长租公寓运营商的借鉴意义在于:(1)建立起获取房源的能力是先决条件,在租赁土地供给加大的背景下,开发商从土地端介入长租公寓的逻辑更为顺畅,未来“开发商拿地+服务商包租运营”是一种可行的合作模式。(2)高效的招租运营是核心能力,提高租金水平(租金差)以及出租率实现收入增长是盈利的基础,于此同时,通过信息系统建设以及提高人员管控效率(人房比)实现运营费用集约化则同样重要。(3)全流程的服务是公寓运营的必须条件,但需平衡服务模式的“轻”与“重”,在收入增长与运营费用管控之间寻求一个合适的平衡点。
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